前言：
电商平台抛出的巨大销售数据，分析家给出的电子商务前景，仓库如山的库存，潮水般的涌入大军
——不切入觉得自己傻,但切入发现自己是笨蛋---被坑了！
以我多年从业经历，以个人浅见来谈传统企业踏入电商的几个坑，希望抛砖引玉。
有坑就要有出路，欢迎探讨！
   
一、“经验”之坑—-- 有自己挖的，也有别人埋的，还有是共同开挖的。
    一般跨入新的领域，首先就是招人----电商第一个就是找运营（有朋友说跨入电商的第一步不是招人，是老板自己首先需要规划---决策都没做好，怎么实施呢？），那么如何核定其运营能力，就是看他过往的工作经验和业绩，在派代看过太多的求职和招人帖，置顶的关键词是营业额（我前面写过一篇解开数据的第一层迷纱，就是谈营业额），第二个就是洒运营方案书。个人认为这电商的人才开发利用很是浮躁----一般3年到经理，独揽年销售额500W+运营项目，5年到总监，独揽年销售额2000W+（见资深运营是如何炼成的之轨迹篇），而在传统企业3年你可能连整体项目的切入的机会都不没有—除非你爸是李刚，浮躁的人做事都是机会主义者，这个是实业最忌讳的做事方式，传统老板和电商运营负责人的冲突从一开始就注定。
    随着老板对电商的神秘感逐渐消失，回归到实业的精益化，市场的机会往往难以重现---成功不可复制，运营负责人非成功人士的年龄段，管理水平的缺失，被荣誉和快速得来的成果激发的轻浮，往往最后的结果就是“企业不懂电商”逼走运营， “一个5000月薪能有多牛”来自嘲（电商【体制与文化】踏踏实实做事；认认真真做人!--有更详尽的讲述）----最后连真正失败的原因在哪里都不知道！
成功不可不复制，机会不会重现，08年的方案书放到07年多半死在半路上，放到09年就是烂白菜，做为统领很多年实业的老板应该明白任何产品都有时段性，那么切入电商的时候，怎么会因为“神秘感”而抛掉几十年来积累的智慧？如果是这样，那么即使你招的是真正的人才也注定散场，老板的浮躁大于员工浮躁带来的影响---兵熊熊一个，将熊熊一窝。
   “水土”不服是很多“跳槽人”必经历的一个过程，尤其跨领域，传统老板跨到电商，很多的思维还停留在实业（不会说出口的）：在传统行业一个高级工程师的工资都大于8000，而他连主动对话老板的机会都没有，这个是由于标准化的体制决定没必要（投入和产出不对等，不然生产经理可以撤了）；而刚试水的老板开给运营负责人的薪水可能低于8000，这样的负责人很可能得到的是同于工程师的放权，那么这样一个“工程师”负责人能独立运营公司级的项目？何况战略级的领域开拓和建设？他顶多按照原来的经历（非经验，更不是经验下的智慧）来做事，这样的做事如何支撑你期望的大格局？（亏本50万的内衣C店买来的教训），
    -------如何化解？----------
21世纪最缺的是人才，最不缺的是才人，寄予HR在如潮的人力大军面前区分才人和人才?最多给你抓了个“聪明人” （这个社会坏事的是聪明人）。所以这个负责人你一定要从第一道删选到最后一道全程主导负责，给予面试人充分的尊重，清晰明了你要的是什么人，该给予什么样的待遇（不只是薪水），后续该如何合作（不仅是雇佣！），像你招你实业高管一样以及后续的处事待人方式，他不足的你得切入和培养（--为什么提到不足，迅速崛起的电商及造就的电商人才不要用有半个世纪成熟历史的生产行业标准去衡量----见电商缺的不是人才，而是适合人才生长的土壤）
（同时说一个自己的小经历，我除了前2份工作，后面的工作我面试HR连第一关都过不了，一去给你2份试卷，做完让我回去等通知，我请了1天假，就是为了跑过来做2份试卷？！连能做决定的人都看不到；甚至碰到HR说“从你经历描述，我觉得你还不够胜任XX经理职位云云”。反问一下其是一个刚毕业不到1年的人事专员，我直接说抱歉走人。而一般我直接对上司的面试我还没有不通过的，即使没成功也是在待遇的分歧上，同时也是从待遇上发现2人的观念存在冲突而彼此说抱歉）
全程主导负责的第二个好处是学习，根据你那么多年阅人经验，通过多人的面试你会揭开很多的谜纱，从而把最初的神秘感抛掉，重新整合你从网络得来的信息数据（网络的信息数据太多抄袭和胡侃，你最多拿一半丢一半，甚至是拿一丢九），就如你实业过程中招技术总监一样，你不懂技术但你基本能找到合适的人（是合适而不是最强！）
全程主导负责的第三个好处能开出战略级别的待遇（而你的HR只能开出薪水），对他该怎么用，提供什么以满足他的需求以给达到你的期望（他的投入和产出），后续如何掌控他及他所干的事情？
---注意全程主导负责不是轻率的提供OFFER，更不是“过场”。-----（见活该你赔钱---人才篇  &  神款一出，扫地出门）
------------做运营的朋友给出一个识人思路----
首先，老板明确自己的目标(赚快钱VS做品牌)
第二，  KO 假货(比如，你有没有刷的团队，你有没有合适的资源，你以前的案例如何？你们一天最多刷过多少单？什么方式刷的？成本多少钱？效果如何？原团队
有多少人？你在的部门负责人手下带领多少人？你们部门如何运作的？部门绩效怎么考核的？客服退换货流程怎么安排的？你们XX运营总监我认识，改天我约出来大家一起吃个饭叙叙旧—-你问的越仔细，假货根本扛不住，有些东西，你给他时间他才能想出来）
第三，KO 2货（看这个人的思路--思路是否清晰，是满口答应还是开始反问你一些问题，如果你要赚快钱，他告诉你不是一开始就能做爆款，爆款要测试，要换产品，要反复修改，要有试错周期，刷的成本你能够扛得住，车费你是否烧得起，快递你是不是舍得发真实，如果一上来，没问题，爆款我以前做多了，只要公司有实力就行；这种人你可以KO了
--他是来试验大爆款的流程的。真正有货的人，不轻易接手砸自己招牌，他会调查你公司，通过谈话了解你公司。）
第四，选你要的那盘菜（就要看你自己思路是不是和他的思路符合了，坦诚告诉他你的优势，你的劣势，然后一起分析，优势怎么发扬，劣势怎么缓和甚至补全，告诉他你不能提供的，告诉他你能给她的）
第五，如何试这货得水有多深---能力几何？（这个只有用过才知道—--废话，但这个光谈话你真看不出来的，按照前期谈好的资源给，看他团队协调能力，如何合理分配工作等）
另外朋友还提出了，目前的运营不应该负责这么多事情（资质和精力不够承担格局的开拓），他上面最重要的要有一个好的职业经理人，目前运营这个层级的还是少有能达到职业经理人要求的，毕竟大多都是草根出身。达到了这个要求的你很难在市面上淘到。
后续的合作，老板要“自降身价”---你不是你一个拥有年产值上亿的工厂老板，而是一个白手起家的创业者，不仅要给与这个新部门的大力支持，更要赋予不到黄河心不死的豪情。
你除了比别那些电商创业者多了些许资金，你没有什么优势，甚至的你劣势大于你的优势。
你必须无时不展示你的全力支持的态势，要知道同样的项目老板不反对相比老板全力支持，前者一个95分能力的人干到60分就不错了，后者一个60分能力的人能干到95分，其资源投入也是几何级差异。同时你不给出这个架势，新部门就会直线面对老部门的刺刀，回想当年实业导入工业工程部或精益生产部的时候，一般不直接挂在最高负责人下面，基本是夭折或者无所建树，有些项目的成败与能力无关—时势更重要，（个人经历---同事准备了半年的数据证明一个BU的人力乱费40%以上，提出人力精简计划，那个BU的协理就是不理---你一个小工程师，派个经理和你谈，经理在派个主管，主管派个组长，组长做不了这个决定，再上报，无限循环。老大派我过去，我再次核实了一下资料，钉在现场2个星期，学习各个岗位的作业，然后我直接让老大带我找部门BOSS(这个得益我们部BOSS 的强势) ，提出让董事长（区域最高负责人）来巡线，抛掉所谓的数据资料，由他当场决议砍不砍？2个月，这个BU的人砍了1半 ，产能不变。） 职场最不能“容忍”一种不平衡---低职位拿的薪水比你高，空降个楞小子平起平做，更不要说骑在你头上。传统企业一方大将哪个不是熬了10多年，且能力出众，披荆斩棘才拿到一方军政大权的?一个30不到的愣头小子突然加入参加战略级会议，统领一方军政，只要老板态度稍有含糊，就会让这小子不能参加会议，军政之权也全部被架空，甚至连正常的业务需求都先让你跑断腿----这个也是很多跨入传统企业的运营都还在询问怎么处理爆款遭遇断货？（见做运营你知道最蛋疼的是什么吗）--必须参加高层会议，并有提案召开高层会议的权利方可切入并整合整个业务链。
   另外要充分认识新部门负责人的能力，补充资源并给予合适的培养。既然你是试水，投入的资源不高（甚至你就提供了办公场所，不到1W的薪水，试水的活动资金—甚至没有周全的资源配给方案），那么你就要端平自己的期望，你最多招了个“兵”才，而非“将”才，更不用说“帅”才！
    不要等到一拍两散的时候才觉得给予了过高的期望，战略格局的制定你一定要深度参与，具体的实操你可以放手，阶段目标的控制一定要及时跟进并调整策略。你的经验告诉你没有1本万利的生意，那么你为什么相信给出一个月薪不到1W就能给你开拓出年营业额上千W甚至上亿，毛利如同你的实业的新格局出来？如果你怀疑他那么你要知道该补充什么样的资源？如果你信任他，你该给予什么样的军政权（资源调配权）？
    当今的社会是共赢，你满足他的需求，他才能满足你的需求，对老板对员工都要换位思考并朝着需求共赢方向走！这个也就是很多派友说的老板与运营要交心！